2020的企業發展，一定是繞不開新型冠狀病毒的疫情，雖然疫情已經暫緩了腳步，不少企業開始復工生產，疫情艱難的時候雖過去，但對于企業來說才剛剛開始，疫情雖過市場卻沒完全復蘇，仍是面臨著諸多問題，接下來無疑是更難生存的一年。  

洗牌重新建立秩序，泵閥行業的破與立  

大危機下往往孕育著不可思議的新機遇，危機與機遇往往并存，換個角度來想，在整體市場不好的背景下，或許是另一場轉型與洗牌。  

所有的競爭對手都面臨同一困境，無疑這波足夠強大的困境會刷掉一批不具競爭力的企業，但站在經濟的長遠發展來看，疫情的影響總是會結束的，熬過了這場困境之后呢？當競爭對手變少，需求被重新激活，那對于仍存活著的企業，將是快速騰飛時刻。  

關鍵在疫情之下如何活下來？  

危機來源于三方面  

1銷售大幅下降：  

泵閥行業包括內銷及外貿受疫情的影響都大，雖然已經開工，但受疫情（PHEIC）的影響，世界各國對疫情爆發國實施貿易限制，外貿訂單大幅度下降已經是事實，同時內銷也受疫情影響呈現下滑，到今年上半年，國內泵閥行業的銷售情況將都不容樂觀。  

2現金流：  

疫情期間生產停工，基本無銷售，人工與租金成本則天天流出，造成負現金流，小型企業壓力尤其大，現在雖然已經解禁，但銷售降低，現金流的壓力仍繼續存在。  

3/復工難：  

工廠、物流、辦公室很難復工，特別是工廠用工難的問題，將是上半年人事管理上主要的問題。  

面對當下嚴峻的挑戰，泵閥企業如何生存？  

泵閥企業生存策略  

一、現金流：節流、開源  

1、降低庫存量，減少新采購的貨款支出。根據疫情控制情況與市場情況，快速反應增加補貨，與供應商協商，延遲分批付款。  

2、減少人力成本，切除臃腫的部門，對無效的人力進行精減，保持人員的高速運作。  

細化基本工資、崗位工資、獎金、五險一金等項目，根據業務輕重緩急制定分批復工計劃、輪崗制。不能復工和沒任務開展的，提早休年假、調休等，細化制定不同的人力管理辦法。  

同時，企業也可讓管理者、員工從下至上討論降低人力成本的方法；人力資源部可根據各地人社政策進行雙方協商，制定各種降低人力成本的制度和措施。  

實施中要注意平衡，人力是成本也是企業的寶貴財富。  

降低人力成本的措施，實施起來還是困難的。如果是從上至下強制要求，有可能引起員工不滿懈怠甚至勞工糾紛，更不可能扛過危機。所以，能否實施好就考驗領導力和企業文化了。  

3、減少與優化廣告費與營銷推廣費，細分項目，品牌廣告、店鋪形象、陳列、網絡傳播、包裝、營銷活動等，根據重要緊急的程度取消、延后、減額、保留或增加。  

實施中要注意判斷好，有些營銷費用既是成本也能開源，別一刀切。  

3、根據各地政策，申請延遲還貸。申請政府稅費減免支持。密切關注各地政策，國家和各地區已在研究相關稅費優惠政策。  

4、實在自救困難，難以扭轉局面，及時斷舍離，暫時停產歇業。留得青山在，不怕沒柴燒，他日東山再起。  

5、疫情如果遲遲得不到控制，企業現金流壓力會逐漸，就要增加現金流儲備，降低風險，增加融資，提高到6-12個月現金流的儲備  

二、人力資源：建設企業文化，激發員工信心  

人力是成本也是企業的寶貴資源。  

在疫情之下，員工們本就恐慌不安，對健康、企業未來等各方面都表現得不安，如果無法安撫好他們，將打擊士氣，造成更大的恐慌與懈怠，甚至人才也會流失，去到競爭對手企業，樹倒猢猻散，就更不可能度過危機，甚至加大企業危機。  

所以越是危機的時候越不能亂，越要做好企業內部的人心穩定。  

中大型企業的做法，不會在這時候營造企業的危機感，反而努力給予員工及客戶關懷，保持企業的正常運作，建立企業內部文化，明確發展方向，激發員工信心。  

三、品牌建立：越亂越是穩，逆流而上  

在疫情之下，市場挑選采購的企業也會重新斟酌，對于抗風險能力不強、狀態不穩定的企業將失去客戶的青睞。  

你要知道不是你一家企業在困境之中，全國所有的企業都頂著壓力在上，都在苦苦支撐，所以越是艱難的市場狀態，越是要保持穩定的形象，日常相關的重大推廣項目不能斷，不然給外界帶來這家企業將要不行的錯覺。  

在競爭越發激烈的時候，除了集裝箱液袋閥門,產品之外，更需做好對外形象的輸出，更激烈的競爭是已經能想象到的市場格局，為了從中脫引而出，視覺與產品概念在這時候更需具備高度差異化與競爭力，特別是與銷售有關抵達客戶手中的物料，才能從要激戰的市場局面中凸顯出來。  

四、年度計劃：復盤優化整年計劃  

去年做的2020年度經營計劃和預算基本無效了，要馬上重新復盤，系統性調整年度經營策略、經營計劃與人財物時間資源配置。  

1、銷售收入重新預測。  

銷售部門要重新預測店鋪每月銷售，重新設定店鋪拓展目標。  

要同時有樂觀、悲觀的兩種預測模擬。  

2月份基本沒多少收入了，一季度銷售直接受創，二季度銷售可能慘淡，三季度銷售有望回升；主要預測疫情對3-6月的直接影響，7-12月的間接影響。  

2、凈利潤與現金流重新預測。  

財務部門根據銷售部門的收入預測，測算每月的硬成本支出，得出凈利潤，進一步測出凈現金流。  

根據預測結果，總經理牽頭與核心高管討論，設定疫情期間與全年的凈利潤、凈現金流目標。  

很多人過去不喜歡看財務數據，但這個時候一定要學會細看財務損益表、現金流量表和資產負債表，這樣措施才能有效。  

3、年度經營策略與經營計劃重新復盤制定。  

根據年度凈利潤、凈現金流目標，倒推年度業務計劃。  

總經理牽頭指揮各部門負責人，協同復盤年度經營策略、年度經營計劃（市場鋪設計劃、商品開發與采購計劃、營銷推廣計劃）、績效考核計劃。  

疫情總會過去，那時候就是春天。  

疫情一定會過去，這是短期、階段性的影響，并非系統性、結構性的影響。  

只要心態積極，自救，以內部確定的多種預案應對外部的不確定性，對未來要始終抱有“信心與希望”，冬天總會過去，春天必將到來！  

文章來源柒零叁網：作者yucong007